Jahresvergabe
Ein Durchlauf für zwölf Monate. Wer sich in der Menge irrt, irrt sich ein Jahr lang – und die Preise stehen fest, während der Markt weiterläuft.
Vergabe · Kriterien · Kennzahlen
Tendering in der Logistik
Der Preis ist das Hauptinteresse jeder Vergabe – aber er entscheidet sie nie allein. Wer die Preise kennt, kauft günstiger ein – und dieser Vorteil bleibt nicht im Einkauf liegen: er finanziert die Leistung, die Sie Ihren eigenen Kunden bieten.
Grundlagen
Was ein Tender ist – und was ein Micro-Tender daran ändert
Ein Tender ist eine Anfrage mit festen Vorgaben: Relationen, Mengen, Zeitfenster, Anforderungen, Fristen. Alle Angefragten beantworten dieselben Punkte, damit die Antworten vergleichbar sind. Der klassische Fall ist die Jahresvergabe – einmal im Jahr, für das ganze Netz.
Micro-Tender (Spot Bidding)
Viele kleine Vergaben statt einer großen: je Relation, je Kampagne, im Grenzfall je Sendung. Im Markt heißt das Spot Bidding, der Preis daraus Spotpreis. Er bleibt am Markt, weil er laufend neu gefragt wird.
Warum das erst jetzt geht
Eine Vergabe je Relation war früher zu aufwendig. Anfragen, Erinnern und Vergleichen sind heute ein Verfahren – der Aufwand je Vergabe ist der Grund, warum es vorher niemand tat.
Beides zusammen: Der Jahrestender sichert Kapazität, der Micro-Tender hält den Preis aktuell.
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Sofort
Spotpreis
Eine Anfrage für die einzelne Sendung, in Stunden beantwortet. Der Preis daraus ist nur so viel wert, wie er sich vergleichen lässt: gegen die eigene Vergabehistorie auf derselben Relation und gegen den Marktwert zur selben Zeit — sonst ist er eine Zahl, die schnell da war.
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Über Monate
Vergabeprogramm
Relation für Relation neu ausschreiben, statt einmal im Jahr alles auf einmal. Jede Vergabe bleibt klein genug, um sie ernsthaft zu vergleichen, und kommt oft genug, um dem Markt zu folgen.
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Über das Jahr
Should-Cost
Die Frage vor der Anfrage: Was darf die Leistung kosten, und was kaufen Sie überhaupt ein? Wer nur die erste Ebene betreibt, verhandelt jedes Quartal denselben Preis neu.
Die Kette
Derselbe Tender läuft mehrfach – und Sie stehen auf beiden Seiten
Ein Tender endet nicht bei dem, der ihn bekommt. Er wird weitergereicht, und dabei wechselt jede Stufe die Rolle: Wer heute antwortet, fragt morgen selbst.
Der Einkaufspreis des Dienstleisters bezahlt seine Subunternehmer oder den eigenen Fuhrpark, und beides muss noch einen Gewinn hergeben. Deshalb liest man die Kette von beiden Enden: im Einkauf ergibt sich die Grenze nach oben, im Verkauf die nach unten.
1 · Der Auftraggeber fragt
Mengen, Relationen, Zeitfenster, Anforderungen, Frist. Je genauer die Vorgabe, desto vergleichbarer die Antworten – und desto weniger wird nachverhandelt.
2 · Der Dienstleister antwortet – und fragt weiter
Er füllt den fremden Tender aus und stellt gleichzeitig einen eigenen an seine Subunternehmer. Zwei Rollen, ein Vorgang, dieselben Positionen.
3 · Der Subunternehmer antwortet
Erst jetzt steht fest, was die Leistung im Einkauf kostet. Wer die Antwort nach oben abgibt, bevor die Antworten von unten da sind, kalkuliert gegen eine Vermutung.
Genau daran scheitern getrennte Werkzeuge. Wird der Kundentender in einer Tabelle beantwortet und die eigene Anfrage in einer zweiten, muss jede Position zweimal erfasst und jede Änderung zweimal nachgezogen werden – und spätestens bei der dritten Runde stimmt eine der beiden nicht mehr. Ein zusammengehöriges Verfahren nimmt die Antwort von unten als Eingabe für die Antwort nach oben.
Entscheidung
Der Preis ist das Hauptinteresse – entschieden wird nach mehreren Kriterien
Kein Einkäufer vergibt allein nach dem Preis, und keiner gibt das zu, wenn man ihn nach der Gewichtung fragt. Die Besten schreiben sie deshalb auf, bevor die Angebote geöffnet werden.
Preis
Der Vergleichspreis, nicht der Kopfpreis: Maut, Zuschläge, Wartezeit und Zahlungsziel eingerechnet. Üblich sind fünfzig bis sechzig Prozent Gewicht.
Qualität
Termintreue, Schadenquote, Reklamationen, Erreichbarkeit. Messbar aus der eigenen Historie – nicht aus der Selbstauskunft des Anbieters.
Leistung in der Vergangenheit
Zusagequote, Antwortzeit auf Anfragen, Verhalten bei Spitzen. Wer schon einmal geliefert hat, hat damit eine Zahl hinterlassen.
Kapazität und Risiko
Fuhrpark, Abdeckung, Abhängigkeit. Ein Anbieter, der ein Drittel Ihres Volumens trägt, ist ein Klumpenrisiko und kein Schnäppchen.
Nachweis und Nachhaltigkeit
Emissionen je Sendung, Nachweisfähigkeit nach ISO 14083, Berichtspflichten. Was Sie später belegen müssen, fragen Sie besser vorher.
Die Gewichte stehen vorher fest
Das ist die eine Regel, an der sich alles entscheidet. Wer sie nachträglich anpasst, hat kein Kriterienmodell, sondern eine Begründung für ein Ergebnis, das schon feststand.
Preis und Qualität
Günstig heißt nicht schlecht – gesucht ist beides
Ein niedriger Preis ist kein Mangel und ein hoher kein Gütesiegel. Entschieden wird über den Abgleich: Wer kosteneffizient anbietet und die Qualität dazu belegen kann, ist der richtige Partner. Alles andere ist geraten – in beide Richtungen.
Woran sich Qualität festmachen lässt
ISO 9001 für das Qualitätsmanagement, ISO 14001 für Umwelt, ISO 50001 für Energiemanagement, dazu EcoVadis und der UN Global Compact. Zertifiziert wird das Verfahren – und ein Verfahren lässt sich prüfen, anders als eine Zusage im Angebot.
Was ein Zertifikat nicht ersetzt
Kein Standard sagt, ob die letzte Sendung pünktlich war. Termintreue, Schadenquote und Reklamationen kommen aus der eigenen Historie. Das Zertifikat ist die Eintrittskarte, die Historie ist das Ergebnis.
Effizienz macht Qualität wiederholbar
Effektiv ist, wer das Richtige tut; effizient, wer es mit dem geringsten Aufwand tut. Je mehr von beidem, desto höher und desto standardisierter lässt sich eine Leistung anbieten. Standardisiert ist der wichtigere Teil: ein Ablauf, der nicht jedes Mal neu erfunden wird, liefert beim zehnten Mal dasselbe wie beim ersten.
Warum günstiger und besser zusammengehen
Wer Menge bündelt, fährt voller und den Leerkilometer seltener – der Stückpreis sinkt, ohne dass an der Leistung gespart wird. Automatisierung, Digitalisierung und AI senken zusätzlich den Aufwand je Vergabe und je Sendung.
Wo Automatisierung und AI den Aufwand senkenBeide Seiten gewinnen daran
Produzent und Frächter, Spedition und Frachtvermittler: Jede Stufe kauft ein und verkauft weiter. Wird eine Stufe effizienter, sinkt der Preis für die nächste und steigt zugleich das, was sie zusagen kann. Der Vorteil bleibt nicht bei einem.
Kein Preis rettet eine kaputte Sendung
Verschmutzt, beschädigt, gestohlen – oder mit einer Umweltbilanz, die Sie später erklären müssen: Kein Einkaufspreis gleicht das aus. Deshalb vergibt kein Auftraggeber allein nach dem Preis, egal was er auf die Frage nach der Gewichtung antwortet.
Der Tender ist der Ort, an dem sich das entscheidet. Mehrere Anbieter rechnen auf dieselbe Anfrage, und den Zuschlag bekommt, wer effizient anbietet und die Qualitätskriterien erfüllt – nicht, wer nur der Billigste ist. Genau deshalb steht der Preis in jedem Kriterienmodell an erster Stelle und entscheidet trotzdem nicht allein.
Und über die einzelne Vergabe hinaus: Ohne die zugesagte Qualität gibt es keinen zweiten Auftrag. Ein Preis gewinnt eine Ausschreibung, die gelieferte Leistung gewinnt die nächste – kein Geschäft hält langfristig ohne sie.
Kalkulation
Bis zu welchem Preis Sie selbst anbieten können
Der Abgleich aus Preis und Qualität beantwortet, wen Sie beauftragen. Die Gegenfrage beantwortet er nicht – und dieselbe Stufe stellt immer beide. Dafür braucht es die eigenen Zahlen: was eine Relation gekostet hat, was sie voraussichtlich kosten wird, und welcher Deckungsbeitrag am Ende bleibt.
Die Untergrenze kommt aus der eigenen Historie
Was eine Relation tatsächlich gekostet hat – mit Leerfahrt, Wartezeit und Zusatzleistungen – ergibt zusammen mit der Prognose für die kommende Periode die Grenze, unter der ein Angebot nicht mehr trägt. Ohne diese Zahl ist jedes Angebot eine Schätzung mit Nachkommastellen.
Wie aus der Historie eine Prognose wirdZwei Untergrenzen, nicht eine
Die kurzfristige liegt bei den variablen Kosten der Sendung: darunter verliert jede einzelne Fahrt Geld, und mehr Fahrten machen es schlimmer. Die langfristige liegt bei den Vollkosten. Wer sagt, er gehe „unter die Untergrenze“, meint die zweite – die erste zu unterschreiten ist keine Strategie.
Warum Volumen die Rechnung drehen kann
Ein Preis unter den Vollkosten, aber über den variablen Kosten, liefert weiter einen Deckungsbeitrag – und aus der Summe dieser Beiträge werden die Fixkosten und zuletzt der Gewinn bezahlt. Bei genügend Volumen ergibt das in Summe mehr als ein hoher Preis auf wenige Sendungen. Die Bedingung steht mit im Satz: Jede Sendung, die jemand von Hand disponiert, frisst genau den Beitrag, den das Volumen bringt.
Damit hängt vom Einkauf bis zum Verkauf alles an denselben drei Dingen: effiziente Abläufe, ein hoher Automatisierungsgrad und Systeme, die zusammenspielen statt nebeneinander zu laufen. Der Preis, den Sie anbieten können, ist am Ende eine Frage Ihrer Abläufe – nicht Ihrer Verhandlungshärte.
Und damit kein Missverständnis entsteht: Effizienz senkt den Preis, den Sie anbieten können. Sie senkt nicht die Leistung, die Sie liefern müssen. Wer die Untergrenze kennt und die Qualität nicht hält, hat den Auftrag einmal gewonnen und die Geschäftsbeziehung verloren.
Werkzeug
Vergabe nach Kriterien bewerten
Gewichte festlegen, Angebote bewerten, Punkte vergleichen. Der Preis wird in Punkte umgerechnet: das beste Angebot bekommt hundert, jedes andere im Verhältnis dazu.
Gewichte – vor den Angeboten festzulegen
Angebote – Preis in Euro, die übrigen Kriterien in Punkten von null bis hundert
| Anbieter | Preispunkte | Qualität | Historie | Kapazität | Nachweis | Gesamt |
|---|
Legen Sie die Gewichte fest, bevor Sie die Angebote eintragen.
Kennzahlen
Woran man erkennt, ob eine Vergabe funktioniert hat
Eine Vergabe wird üblicherweise an der Ersparnis gemessen. Das ist die Zahl, die am leichtesten zu erzeugen und am schwersten zu halten ist – deshalb steht sie hier nicht allein.
Rücklaufquote
Wie viele der Angefragten antworten überhaupt. Unter der Hälfte stimmt etwas mit der Anfrage nicht, nicht mit dem Markt.
Vergleichbare Angebote je Vergabe
Unter drei Angeboten gibt es keinen Wettbewerb, sondern eine Meinung. Diese Zahl trägt alle anderen.
Abstand zwischen Erstem und Zweitem
Ein sehr kleiner Abstand heißt: der Markt ist eng. Ein sehr großer heißt meist, dass einer die Anfrage anders verstanden hat.
Vergabetreue
Der Anteil der Sendungen, der tatsächlich beim Gewinner landet. Sinkt er, war die Vergabe eine Übung – gerechnet wird trotzdem mit dem Preis.
Durchlaufzeit bis zur Vergabe
Von der Anfrage bis zur Entscheidung. Sie begrenzt, wie oft man überhaupt vergeben kann – und damit, wie aktuell die Preise bleiben.
Termintreue nach der Vergabe
Die einzige Kennzahl, die die Entscheidung im Nachhinein prüft. Ohne sie wiederholt man denselben Fehler mit derselben Überzeugung.
Die Ersparnis gehört dazu, aber sie ist erst dann eine Zahl, wenn sie gegen einen benannten Bezug gerechnet wird: gegen den Vorjahrespreis, gegen das zweitbeste Angebot oder gegen den Marktwert. Eine Ersparnis ohne Bezug ist eine Behauptung.
Nach dem Zuschlag
Die Vergabe endet nicht mit dem Zuschlag
Wer vergeben hat, muss die Leistung messen und die Abrechnung erledigen. Beides passiert im selben Vorgang wie die Vergabe – nicht in einem zweiten System und nicht in einer Tabelle daneben.
Gemessen wird, was zugesagt war
Termintreue bei Beladung und Entladung – gemeldetes Datum gegen Soll-Termin. Dazu die CMR-Quote, die Problemquote und die Reaktionszeit auf Anfragen. Zwölf Monate, nur die eigenen Sendungen.
Der Dienstleister sieht seine Werte selbst
Eine Bewertung, die nur der Auftraggeber sieht, ist eine Akte. Hier sieht sie der Bewertete – und sie hat Folgen: Wer gut liefert, wird zuerst gefragt. Das ist der Unterschied zwischen einer Note und einer Rückmeldung.
Abgerechnet wird per Gutschrift
CMR hochgeladen, geprüft, freigegeben, nach kurzer Karenz die Gutschrift. Es gibt keine fremde Rechnung zu lesen und keine Position zuzuordnen – der Beleg entsteht aus den eigenen Auftragsdaten.
Das Gutschriftverfahren setzt allerdings voraus, dass Sie die Vergabe selbst steuern. Für Rechnungen von Bahn, Terminal, Maut oder Fähre gilt es nicht – dort bleibt die Prüfung eine eigene Aufgabe.
Wie es die Besten machen
Fünf Gewohnheiten, die den Unterschied ausmachen
Erst qualifizieren, dann Preise ansehen
Wer die Anforderungen nicht erfüllt, wird nicht billiger dadurch, dass er billig ist. Die Eignung wird vor dem Preis geprüft, nicht danach.
Weniger fragen, aber genauer
Zwanzig Angefragte mit fünf Antworten sind schlechter als sechs Angefragte mit sechs Antworten. Wer zu breit streut, bekommt Angebote, die niemand ernst gemeint hat.
Absagen begründen
Wer erfährt, warum er nicht gewonnen hat, bietet beim nächsten Mal wieder an. Wer nichts hört, antwortet irgendwann nicht mehr.
Die eigene Historie ist die beste Quelle
Termintreue und Schadenquote stehen in den eigenen Daten. Sie sind belastbarer als jede Selbstauskunft – und der Anbieter weiß, dass Sie sie haben.
Nach der Vergabe wird gemessen
Die Entscheidung ist eine Prognose. Ob sie gestimmt hat, zeigt sich erst in der Leistung – und genau das fließt in die nächste Vergabe ein.
Das Verfahren gilt in beide Richtungen
Was Sie von Ihren Anbietern verlangen, verlangt Ihr Kunde von Ihnen. Wer beides im selben Verfahren führt, antwortet schneller und rechnet gegen echte Zahlen.
Direkte Anfrage
Vergabe als Verfahren aufsetzen?
Einschätzung, wie sich Anfrage, Angebot und Vergabe in Ihren Abläufen zusammenführen lassen – in beide Richtungen der Kette.